فتاح پیرویان Fattah Peiravian
نویسندگان: بیل تایلر, مایکل هریس
وابستگی شدید به آمار، و ارقام، استراتژی شما را تحت شعاع قرار می‌دهد.
طی چند دهه‌ی اخیر، باب شده است که معیارهای عملکرد را به استراتژی سازمان‌ها پیوند می‌‌دهند. استراتژی یک مفهوم انتزاعی است، اما معیارها به آن شکل می‌‌دهند و باعث می‌شوند که ذهنمان آمادگی بیشتری را برای پذیرش آن داشته باشد. با بهره‌‌گیری از این معیارها، میتوان استراتژی سابق کمپانی فورد تحت عنوان «کیفیت کار نخست ماست» را در قالب استانداردهای عملکرد شش سیگما تفسیر کرد. به همین ترتیب، استراتژی «متفاوت فکر کن» اپل و «آینده را بساز» سامسونگ را میتوان به حجم فروش محصولات جدیدشان پیوند داد. اگر استراتژی را همچون طرح یک سازمان قلمداد کنید، معیارها نقش بتن، چوب، دیوار کاذب و آجر را ایفا می‌کنند.
اما یک دام پنهان نیز در این معماری سازمانی وجود دارد: ممکن است کمپانی از استراتژی کلی سازمان چشم‌پوشی کند و صرفاً روی معیارهایی تمرکز کند که نقش نماینده‌ی آن استراتژی را ایفا می‌کنند. به‌عنوان یک نمونه‌ی حاد از این مشکل، ولز فارگو را در نظر بگیرید که کارکنانش ۳٫۵ میلیون حساب سپرده و کارت اعتباری جعلی باز کردند تا بتوانند استراتژی ننگین «فروش مکمل» این کمپانی را اجرایی کنند.
مسئله
کمپانی‌هایی که روی استراتژی‌های خود بسیار کار می‌کنند و میزان پیشروی استراتژی‌هایشان را به دقت زیر نظر دارند، غالباً با مشکلات غیرعادی روبه‌رو خواهند شد.
چرا این اتفاق می‌افتد
افراد معمولاً تمایل به جانشین‌سازی دارند و نمی‌توانند تمایز میان مسئله‌ی مورد سنجش و معیار مورد استفاده را درک کنند.
چگونه میتوان آن را اصلاح کرد
به‌منظور کاهش ریسک جانشین‌سازی، باید مطمئن شوید که مجریان استراتژی شما در تدوین و طراحی آن نیز نقش ایفا کنند، میان پاداش‌ها و معیارهای استراتژی خود پیوند خیلی نزدیکی را برقرار نکنید، و از چندین معیار متفاوت برای ارزیابی عملکرد خود بهره بگیرید.
دام جانشین‌سازی
البته همه‌ی ما می‌دانیم که معیارها، نقصان‌های ذاتی خودشان را دارند. در کسب‌وکار، معمولاً از معیارها بهره می‌گیرند تا برخی از اهداف بنیادین و نامحسوس سازمان را شناسایی کنند – هرچند در قریب‌به‌اتفاق موارد، آن عملکرد مدنظر ما را ارائه نمی‌دهند. سیستم مدیریت عملکرد شما، آکنده از معیارهایی است که نمی‌توان آن‌ها را نماینده‌های مناسبی برای ارزش‌های سازمانتان دانست.
این یک سناریوی متداول است: یک کمپانی، «جلب رضایت مشتری» را به‌عنوان هدف استراتژیک خود انتخاب می‌کند و تصمیم می‌گیرد که برای سنجش این هدف، از امتیازهای مشتریان در پرسشنامه‌ها بهره بگیرد. این پرسشنامه‌ها، شاخص مدیران برای بررسی عملکرد شرکت در زمینه‌ی جلب رضایت مشتریان هستند، اما چنین رویکردی باعث می‌شود که کارکنان برداشت نادرستی را از استراتژی سازمان داشته باشند و آن را نه خلق یک تجربه‌ی خارق‌العاده برای مشتری، بلکه بیشینه‌سازی امتیاز پرسشنامه‌ها قلمداد کنند.
تمایل افراد برای جایگزینی استراتژی با معیار، رواج بسیار زیادی دارد. و همین امر می‌تواند اعتبار کمپانی را از بین ببرد.
محافظت در برابر جانشین‌سازی
به‌منظور جلوگیری از جانشین‌سازی، باید ابتدا نحوه‌ی شکل‌گیری آن را درک کنیم. دو مطالعه‌ی اخیر که روی جانشین‌سازی صورت گرفته‌اند – یکی از این مطالعات از دستگاه‌های fMRI بهره گرفت تا جریان خون در مغز و تاثیر آن بر نحوه‌ی تصمیم‌گیری افراد را بسنجد، و دیگری نیز از بازی‌های کامپیوتری به‌منظور بررسی جانشین‌سازی در بسترهای خارج از کسب‌وکار استفاده کرد – این پدیده را یکی از سوگیری‌‌های متداول و ناخودآگاه انسان می‌دانند: هر زمان که معیارها وجود داشته باشند، تمایل به جانشین‌سازی در میان افراد شکل می‌گیرد. یکی از برنده‌های جایزه‌ی نوبل، دنیل کاهنمان، و استاد دانشگاه ییل، شین فردریک، سه شرط را برشمرده‌اند که از لازمه‌های بروز جانشین‌سازی هستند:
- هدف یا استراتژی سازمان به‌شدت انتزاعی باشد.
- معیار آن استراتژی، کاملاً روشن و آشکار باشد.
- کارکنان سازمان حداقل به‌صورت ناخودآگاه، جایگزینی معیار با استراتژی را بپذیرند.
